Aeroporto di Catania: riflessioni di Claudio Ferro

La gestione aeroportuale rappresenta l’ultimo momento della filiera del mercato del trasporto aereo.

Queste sintetiche riflessioni sulla gestione di Fontanarossa sono organizzate nella forma del sillogismo: premessa maggiore (quali sono le fonti di introito di un aeroporto), premessa minore (come funzionano le fonti di introito a Fontanarossa), conclusioni (cosa si potrebbe fare per migliorare le performance economiche dello scalo catanese).

L’aeroporto e’ un’infrastruttura complessa che rappresenta la parte terminale e tradizionalmente la piu’ redditizia di una filiera di mercato che inizia con la costruzione dell’aeromobile, passa per il trasporto aereo e la manutenzione dell’aeromobile e finisce appunto con la gestione aeroportuale.

Le fonti di ricchezza sono sostanzialmente: la gestione degli spazi commerciali, i servizi di handling, le tasse aeroportuali (ad aeromobile e a passeggero).

• Gestione degli spazi commerciali: rappresenta la fonte di incassi piu’ semplice da gestire, dove si esercita un monopolio naturale, giustificato dal fatto che con esso si pagano le spese di funzionamento e di miglioramento dell’infrastruttura. Lo strumento generalmente utilizzato consiste nel farsi pagare dal subconcessionario una locazione oltre che una royalites sugli incassi
• Handling: per decenni croce e delizia delle societa’ aeroportuali, ha perso importanza con l’avvento della liberalizzazione. Comunque sui grandi numeri consente ancora incassi interessanti, e mantiene un’importanza fondamentale quando si giudica la qualita’ complessiva dei serivizi offerti da uno scalo
• Tasse aeroportuali: riguardano sia il singolo aeromobile, sia il passeggero. Anche in questo caso la facilita’ e’ dovuta allo sfruttamento di una situazione di monopolio naturale, sempre giustificato dalla finalita’ di interesse pubblico dei ricavi.

Per ottimizzare gli incassi, e’ fondamentale:

1. Gestione degli spazi:
   1. sfruttare razionalmente lo spazio per ricavare quanti piu’ unita’ commerciali possibile
   2. puntare su prodotti che, o per l’elevato numero di pezzi o per la buona resa dei singoli pezzi, garantiscano gli incassi piu’ elevati
   3. selezionare attentamente i soggetti commerciali
   4. applicare un’attenta politica di garanzie
2. Handling:
   1. Puntare su un alto numero di vettori clienti attraverso:
      1. un’organizzazione del lavoro che garantisca livelli di servizio qualitativamente inappuntabili
      2. una politica tariffaria realmente competitiva
   2. Tasse aeroportuali
      1. Incrementare il numero di vettori, prediligendo quelli con miglior coefficente di riempimento

In sintesi la situazione di Catania.

1. Spazi commerciali
   1. Spazi sprecati inutilmente
   2. Subconcessionari morosi
2. Handling
   1. Vettori clienti in calo
   2. Continuo ricorso a strumenti di gestione delle crisi (contratti di solidarieta’, etc.)
3. Tasse aeroportuali

Forse e’ l’unica area dove non si registrano criticita’ particolari

Azioni che consentirebbero allo scalo di performare meglio dal punto di vista della redditivita’.

1. Spazi commerciali
   1. Riorganizzazione degli spazi, allo scopo di recuparare aree da destinare ad attivita comerciali
   2. Rivisitazione delle procedure di selezione dei subconessionari, per avere interlocutori solidi e professionalmente affidabili
   3. Analisi della domanda per destinare gli spazi a soggetti che possono garantire incassi migliori
   4. Applicazione di garanzie serie a tutela dei crediti
2. Handling
   1. Riorganizzazione del lavoro che garantisca migliore qualita’ dei servizi
   2. Politica tariffaria che recuperi clienti passati ad altri fornitori di servizi
3. Tasse aeroportuali
   1. Ampliamento dell’aerostazione sfruttando gli spazi della vecchia aerostazione per incrementare le frequenze su Catania
   2. Alleanze internazionali per fare di Fontanarossa un hub vero

Privatizzazione.

Abbiamo aggiunto una riflessione su questo tema, divenuto di attualita’.

Senza entrare nel merito della valutazione del prezzo, si osserva in sintesi:

1. La privatizzazione non e’ sinomino di efficienza. Se a Napoli Capodichino la situazione e’ migliorata dopo la vendita agli inglesi, a Roma Fiumicino la qualita’ dei servizi e la manutenzione stessa della struttura hanno subito un repentino e consistente peggioramento
2. Il processo, pertanto, va valutato con attenzione e programmato passo per passo. L’aeroporto non e’ un qualunque stabilimento industriale, ma un bene demaniale (appartenente cioe’ al demos, vale a dire alla collettivita’) la cui importanza, nel caso di Fontanarossa e’ accresciuta’ dal fatto che siamo in un’isola e geograficamente marginali rispetto alle regioni piu’ ricche dell’Europa
3. Non si puo’ privatizzare perche’ agli Enti proprietari servono soldi, ma solo in un’ottica di miglioramento sostanziale degli standard di servizio.
4. Aprirsi all’internazionalizzazione puo’ costituire una strada piu’ sicura per una privatizzazione che non porti a una diminuzione del patrimonio pubblico. Se un’alleanza commerciale mostra di funzionare, attraverso scambi azionari si arricchisce con nuovi soggetti la compagine proprietaria e si entra “da proprietari” in aziende straniere.

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